Phát triển tổ chức là một quá trình phức tạp. Bạn cần hiểu các giai đoạn khác nhau của nó và những việc cần làm trong mỗi giai đoạn để điều hướng thành công. Vậy có những giai đoạn phát triển tổ chức nào và bạn làm gì trong từng giai đoạn đó? 

Phát triển tổ chức là gì?

Phát triển tổ chức (OD) là một quá trình thực hiện các thay đổi trong hệ thống của tổ chức để giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Phương pháp luận dựa trên khoa học này tập trung vào việc đánh giá và thay đổi các hoạt động hiện tại để giải quyết các vấn đề và điều chỉnh các chiến lược và mục tiêu của tổ chức với môi trường phức tạp, luôn thay đổi của họ. 

OD kết hợp cả khía cạnh “cứng” và “mềm” trong một doanh nghiệp. Ví dụ: mặt cấu trúc hoặc mặt cứng bao gồm mục tiêu, hệ thống và chiến lược. Mặt mềm dựa trên nhận thức và đề cập đến con người, hành vi, văn hóa, v.v.

Các giai đoạn phát triển của tổ chức là gì?

Mô hình này hiện tại không còn đúng hoàn toàn với các doanh nghiệp công nghệ mới, nhưng nó vẫn có giá trị tham khảo rất tốt. Mô hình này có 7 giai đoạn, gồm:

Giai đoạn 1: Khởi nghiệp

Đây là giai đoạn khởi đầu của mọi công ty. Giai đoạn 1 thường kéo dài tới khi doanh nghiệp đạt doanh thu hàng năm khoảng 1 triệu đô – đối với công ty sản xuất và khoảng 300.000 đô – đối với công ty dịch vụ. Trong giai đoạn này, trọng tâm của doanh nghiệp là phát triển Sản phẩm và định vị Thị trường mục tiêu.

Nhiều doanh nghiệp thành công nhờ tìm ra một thị trường mục tiêu mà chưa có công ty nào cung cấp sản phẩm/dịch vụ, từ đó thành công tạo dựng nên business của mình. Một số doanh nghiệp khác không nhất thiết phải là người đầu tiên khai phá thị trường mà có thể thành công nhờ vào việc cung cấp những sản phẩm/dịch vụ tốt hơn so với đối thủ của mình. Mục tiêu của doanh nghiệp trong giai đoạn này là phải “sống sót” và định nghĩa được business của mình.

Giai đoạn 2: Phát triển bùng nổ

Nếu một doanh nghiệp thành công trong việc phát triển Sản phẩm và chiếm lĩnh Thị trường mục tiêu, họ sẽ bước sang giai đoạn 2, trong đó, doanh nghiệp phát triển bùng nổ về doanh thu. Đối với đa số các công ty, giai đoạn 2 kéo dài từ khi họ chạm mốc doanh thu hàng năm từ khoảng 1 triệu đô đến mốc 10 triệu đô – đối với công ty sản xuất và khoảng từ 300.000 đô đến mốc 3,3 triệu đô – đối với công ty dịch vụ. Trong giai đoạn này, trọng tâm của doanh nghiệp là Quản trị các nguồn lực và Hệ thống vận hành.

Giai đoạn phát triển bùng nổ mang đến những thử thách và vấn đề mới cho doanh nghiệp, khi mà các nguồn lực bị kéo căng tới tối đa theo sự tăng trưởng của doanh số bán. Nhu cầu về nhân sự, tài chính, thiết bị, địa điểm… của doanh nghiệp tăng lên không ngừng theo sự phát triển hàng năm. Những công việc hàng ngày như tuyển dụng, sản xuất, mua hàng, kế toán, thu hồi công nợ… đều bị quá tải và trở nên không đồng nhất hoặc thường xuyên gặp sai sót. Mục tiêu của doanh nghiệp trong giai đoạn này là phải xây dựng Hệ thống vận hành và Quản trị các nguồn lực hiệu quả.

>> Các bước xác định mục tiêu và lập kế hoạch hành động

>> Vai trò của người huấn luyện

>> 4 vị trí công việc trong bộ phận L&D

Giai đoạn 3: Chuyên nghiệp hóa

Khi ban lãnh đạo doanh nghiệp nhận ra rằng không phải cứ add thêm nhân sự, thêm tiền, thêm thiết bị, thêm địa điểm… thì business vẫn tăng trưởng, đó là lúc doanh nghiệp chuyển mình sang giai đoạn 3. Đối với đa số các công ty, giai đoạn 3 kéo dài từ khi họ chạm mốc doanh thu hàng năm từ khoảng 10 triệu đô đến mốc 100 triệu đô – đối với công ty sản xuất và khoảng từ 3,3 triệu đô đến mốc 33 triệu đô – đối với công ty dịch vụ. Trong giai đoạn này, trọng tâm của doanh nghiệp là Hệ thống quản trị.

Cho tới trước giai đoạn này, doanh nghiệp vẫn đang phát triển ở dạng “cơi nới” – tức là đâu đó, doanh nghiệp vẫn chưa có rõ ràng các mục tiêu, trách nhiệm, kế hoạch, cách thức kiểm soát. Ở giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ cần các kế hoạch cụ thể, các cuộc họp định kỳ, phân rõ vai trò và trách nhiệm quản lý, hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, hệ thống kiểm soát… Những người sáng lập và quản lý công ty, giờ đây cũng cần có những kỹ năng & năng lực mới. Mục tiêu của doanh nghiệp trong giai đoạn này là phải xây dựng Hệ thống quản trị chuyên nghiệp.

Giai đoạn 4: Hoàn thiện hóa

Khi doanh nghiệp đã chuyển dịch thành công qua giai đoạn 3, và có được một hệ thống quản trị hiệu quả, trọng tâm của doanh nghiệp cần được dịch chuyển sang một tài sản vô hình cực kỳ quan trọng, đó là Văn hóa doanh nghiệp. Đối với đa số các công ty, giai đoạn 3 kéo dài từ khi họ chạm mốc doanh thu hàng năm từ khoảng 100 triệu đô đến mốc 500 triệu đô – đối với công ty sản xuất và khoảng từ 33 triệu đô đến mốc 167 triệu đô – đối với công ty dịch vụ.

Trong các giai đoạn trước, doanh nghiệp nhận vào một lượng lớn nhân sự (từ quy mô 1 triệu đô lên quy mô 100 triệu đô), những người này được truyền tải Văn hóa doanh nghiệp từ đội ngũ sáng lập và những người gia nhập công ty thời kỳ đầu. Tuy nhiên, số lượng người mới hoàn toàn áp đảo, mang theo văn hóa từ nhiều doanh nghiệp khác nhau với những cách thức làm việc và phối hợp khác nhau. Lúc này, thách thức và mục tiêu của doanh nghiệp là phải xây dựng một phương thức chính thống nhằm truyền tải văn hóa của mình một cách nhất quán trên toàn tổ chức.

>> Khoảng cách kỹ năng là có thật: 8 kỹ năng bạn không biết mình cần

>> Mô hình 70:20:10 trong đào tạo và phát triển là gì?

>> Mọi thứ bạn cần biết về đánh giá nhân viên 360 độ

Giai đoạn 5: Đa dạng hóa

Sau khi hoàn thành giai đoạn 4, doanh nghiệp sẽ đối mặt với thử thách về đa dạng hóa. Vấn đề này thường nảy sinh khi các dòng sản phẩm truyền thống đã không còn tăng trưởng ở mức kỳ vọng hoặc thị trường của doanh nghiệp đã bão hòa. Thông thường, một công ty chỉ có thể kỳ vọng rằng 1 dòng sản phẩm sẽ đem lại doanh thu hàng năm khoảng từ 100 triệu đến 500 triệu đô. Một số công ty có thể đạt ngưỡng 1 tỷ đô trước khi họ nhận thấy nhu cầu về việc phát triển sản phẩm mới.

Trong giai đoạn này, trọng tâm của doanh nghiệp là phải đa dạng hóa để tránh lệ thuộc vào sản phẩm ban đầu. Mục tiêu của doanh nghiệp là phải phát triển một (hoặc một vài) sản phẩm/dịch vụ mới nhằm giúp công ty tiếp tục tăng trưởng. Đó có thể là sản phẩm/dịch vụ mới cùng ngành nhưng cũng có thể là những business hoàn toàn mới.

Giai đoạn 5 là thời điểm doanh nghiệp cần ra 2 quyết định quan trọng: (i) chuyển đổi từ dòng sản phẩm ban đầu sang những sản phẩm tiếp theo và (ii) chuyển đổi từ 1 business ban đầu sang một (hoặc hệ sinh thái gồm một vài) business mới. Việc này có thể được thực hiện thông qua phát triển sản phẩm mới trong nội bộ, tìm kiếm thị trường mới, hoặc sáp nhập/mua lại (M&A) các tổ chức khác.

Giai đoạn 6: Thể chế hóa

Khi doanh nghiệp đã chuyển dịch thành công qua giai đoạn 5, doanh nghiệp sẽ có một hệ sinh thái với nhiều dòng sản phẩm/dịch vụ hoặc nhiều business. Việc chuẩn bị hạ tầng về vận hành và quản trị cho các business riêng lẻ phát triển thành công trong 1 thể thống nhất chính là trọng tâm của giai đoạn 6. Doanh nghiệp cần tập trung chuẩn bị các nguồn lực, hệ thống vận hành, hệ thống quản trị và văn hóa doanh nghiệp phù hợp cho mô hình mới của mình.

Việc phát triển sản phẩm mới, thị trường mới và nhất là sáp nhập/mua lại tổ chức khác đặt ra thách thức lớn đối với doanh nghiệp trong việc quản lý tích hợp các business. Mục tiêu của doanh nghiệp trong giai đoạn này là phải tích hợp quản lý việc vận hành business hiện tại với các business mới được phát triển nội bộ hoặc từ sáp nhập/mua lại trong khi vẫn giữ được “tinh thần khởi nghiệp”. Doanh nghiệp phải cân bằng giữa việc quản trị tập trung (centralized control) và trao quyền cho các giám đốc đơn vị để tạo sự chủ động trong hoạt động vận hành hàng ngày. Sự thiếu cân bằng khi doanh nghiệp quá tập trung kiểm soát tại bộ máy trung ương sẽ khiến “tinh thần khởi nghiệp” bị mất đi, khả năng phản ứng trước các thay đổi của các đơn vị sẽ ngày càng chậm, cùng với đó là sự gia tăng của tính quan liêu trong hệ thống.

Thách thức lớn nhất đối với quản lý tích hợp của doanh nghiệp trong giai đoạn này nằm ở quy mô của tổ chức, mức độ phức tạp của các business, mức độ đa dạng địa lý, sự đa dạng văn hóa… Những doanh nghiệp thành công trong giai đoạn 6 này thường có mức doanh thu trên 1 tỷ đô mỗi năm. Họ tự thể chế hóa chính mình và hình thành cho mình một bộ năng lực thích nghi cực mạnh. Những doanh nghiệp có thể kể đến như: General Motors (GE), Nestle, Procter & Gamble (P&G), Johnson & Johnson…

Giai đoạn 7: Suy vong & Tái sinh

Tất cả mọi doanh nghiệp, cho dù thành công hay vĩ đại như thế nào đi nữa, đều sẽ phải trải qua giai đoạn suy vong. Sự suy vong của doanh nghiệp là sản phẩm của rất nhiều những vấn đề phức tạp, ví dụ như: sự gia tăng cạnh tranh trên thị trường, doanh nghiệp đánh mất lợi thế cạnh tranh, thiếu năng lực quản lý & lãnh đạo, doanh nghiệp kháng cự những sự thay đổi cần thiết, không chuẩn bị đủ các nguồn lực đáp ứng sự phát triển của doanh nghiệp… Việc suy vong có thể xảy đến ở bất cứ giai đoạn nào trong cả 6 giai đoạn kể trên.

Thách thức của doanh nghiệp trong giai đoạn này là phải tái sinh – nghĩa là doanh nghiệp phải tự tái tạo lại chính mình từ nền tảng. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải khơi dậy “tinh thần khởi nghiệp” bên trong chính mình hoặc sáp nhập với một doanh nghiệp khác có “tinh thần khởi nghiệp” cao hơn. Nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới đã từng trải qua quá trình “tái sinh” để tiếp tục phát triển như AT&T, Hewlett-Packard (HP), General Motors (GE)…

Bài viết được Acabiz sưu tầm từ Linkedin