LÀM SAO ĐỂ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN 360 ĐỘ ĐÚNG CÁCH

Đánh giá nhân viên 360 độ là gì? Làm sao để các nhà quản lý có thể sử dụng các chương trình đánh giá nhân viên 360 đúng cách. Cùng tìm hiểu ngay ở bài viết dưới đây nhé. 

Đánh giá nhân viên 360 độ là gì?

Đây là một quy trình trong đó nhân viên sẽ được đánh giá và nhận xét từ những người tiếp xúc với họ tại công ty như trưởng phòng, đồng nghiệp trong phòng ban hay những người họ phải nộp báo cáo trực tiếp. Điểm số đánh giá dựa vào một số tiêu chí đánh giá mà công ty đã đặt ra trên một bản đánh giá online giấu tên, đồng thời họ sẽ đưa ra nhận xét. Nhân viên cũng sẽ tự đánh giá bản thân mình trên cùng mẫu form.

Phương pháp đánh giá nhân viên 360 cũng là cách tiếp cận toàn diện để các nhà quản lý có thể hiểu rõ ưu và nhược điểm về nhân viên của mình một cách khách quan nhất. Qua bản đánh giá, quản lý cũng thấy rõ mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp trong công ty như thế nào.

Mặc dù bản đánh giá 360 độ được xem là hoạt động thiết thực và cần thiết nhất nhưng nó cũng khiến các nhà quản lý đau đầu đặc biệt là phần đánh giá đồng nghiệp. Nhiều trường hợp thì đây là phần rườm rà và rất gây mất thời gian. Sẽ không ít quản lý băn khoăn rằng liệu hoạt động này có đáng với công sức bỏ ra hay không. 

Các câu hỏi khiến nhà quản lý băn khoăn như: Làm thế nào để giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn? Lý do đánh giá đồng nghiệp có thể hiệu quả với một số nhân viên còn lại thì không? Quan trọng hơn hết là làm thế nào để thiết kế bản đánh giá đồng nghiệp hiệu quả mà không làm nhân viên dè dặt. 

Maury Peiper - Trưởng khoa của trường Đại học George Mason School of Business, tác giả nhiều bài viết trên tạp chí Havard Business Review và đã xuất bản nhiều cuốn sách về Quản trị, Phát triển con người,... - đã đưa ra kết luận sau quá trình nghiên cứu cách thức triển khai hoạt động đánh giá nhân viên 360 độ tại 17 công ty đủ quy mô từ startup dăm ba người tới các tập đoàn Fortune 500 trong nhiều lĩnh vực từ sản xuất công nghệ cao đến các dịch vụ chuyên nghiệp. Ông cho rằng: hoạt động đánh giá đồng nghiệp ngay từ bản chất của nó đã ẩn chứa nhiều nghịch lý khiến việc tiến hành nó không hề dễ dàng. Cụ thể, sẽ có 4 nghịch lý lớn mà nhà quản lý phải nghĩ đến. 

Nghịch lý vai trò: bạn không thể vừa tiếp xúc ngang hàng vừa đánh giá

Đánh giá đồng nghiệp được cho là xuất phát từ mệnh đề: người có khả năng đánh giá tốt nhất là người có tiếp xúc gần nhất vs người được đánh giá. Đối với những doanh nghiệp mở, việc phân tầng là rất quan trọng để người quản lý không bỏ lỡ các thông tin cho việc đánh giá. Điều này giúp tránh bỏ lỡ các thông tin, mà chỉ có những ai tiếp xúc hằng ngày mới nắm được.

>> Mẫu kế hoạch làm việc đơn giản cho các dự án 2021 của bạn 

>> Sơ đồ tư duy là gì? 5 nguyên tắc để áp dụng sơ đồ tư duy hiệu quả trong công việc

Thế nhưng, nó không đồng nghĩa với việc những đồng nghiệp khác sẽ đưa ra những đánh giá một cách khách quan và chính xác. Mặc dù là ẩn danh nhưng hầu hết mọi người sẽ ngại đưa ra những đánh giá tiêu cực, khi mà đánh giá ấy có thể hạ bậc đồng nghiệp hay khiến họ bị phạt. Việc này dẫn đến kết quả đánh giá bị bóp méo, không đúng sự thật và không phản ánh được hiệu suất làm việc của nhân viên.

Nghịch lý hoạt động nhóm: Tập trung vào từng thành viên có thể ảnh hưởng đến cả nhóm

Hầu hết kết quả đánh giá đồng nghiệp sẽ không làm nổi bật được hoạt động của nhóm mà chỉ đánh giá được kết quả của một thành viên trong nhóm. 

Kết quả là nếu một nhóm đang hoạt động tốt thì mọi người sẽ ngại đánh giá về nhau. Ngược lại nếu như nhóm đó hoạt động chưa tốt thì đây sẽ là cơ hội để các thành viên đổ trách nhiệm cho nhau.

Thay vì cổ vũ tinh thần và hướng tới nhiệm chung thì đánh giá 360 lại đem lại cảm giác ngờ vực, những tư tưởng không lành mạnh trong doanh nghiệp.

Nghịch lý đo lường: đánh giá càng gọn thì càng khó áp dụng

Đúng theo lý mà nói thì việc đánh giá theo thang điểm trực tiếp và đơn giản như hoạt động 360 này sẽ giúp nhà quản lý tổng hợp được những kết luận chính xác và khách quan nhất. Tuy nhiên trên thực tế, việc cho điểm này cũng chưa thật sự cho ra những đánh giá định tính để giúp ta biết được nhân viên thiếu gì để có định hướng hoàn thiện. Đánh giá càng đơn giản, càng ít tiêu chí thì kết luận đưa ra càng khó để vận dụng. 

Biết vậy, nhưng dĩ nhiên là việc đánh giá định tính thì lại càng khó khăn và tốn thời gian hơn nhiều; lại không dễ để đưa ra các so sánh tương quan. Chưa kể, việc đọc các nhận xét định tính lại tiềm ẩn các nguy cơ về sự hai mặt của vỏ bọc ngôn ngữ.

>> Tại sao cần thiết lập mục tiêu dài hạn cho sự nghiệp cá nhân

>> Quy trình đào tạo sale bất động sản

Nghịch lý phần thưởng: Trong khi đánh giá đồng nghiệp là chính nhất thì nó lại hữu dụng nhất

Việc đánh giá nhân viên rõ ràng giúp nhân viên giúp nhân viên rút kinh nghiệm và cải thiện cách làm việc hơn. Thế nhưng, thực tế thì ai cũng hiểu là việc đánh giá này liên quan đến các khoản thưởng/phạt của nhân viên. Vì vậy theo mục đích này thì đánh giá của đồng nghiệp cũng không giúp ích gì. Với người được nhận xét thì họ chỉ quan tâm việc họ có được tăng lương hay không chứ không quan tâm nhiều đến nhận xét của đồng nghiệp.

Triển khai hoạt động đánh giá 360 độ như thế nào?

Thực tế, Maury Peiper quan sát được rằng sự thành công của một hoạt động đánh giá nhân viên ảnh hưởng rất lớn bởi sự tham gia của nhà quản lý: không phải như là một người phán xét mà là một hình mẫu, một nhà phê bình đầy thiện chí.

Các nhà quản lý có thể làm một số việc để cải thiện hiệu quả đánh giá như:

- Công khai mục tiêu và lợi ích mà hoạt động này có thể đem lại

- Hướng dẫn cách đưa và tiếp nhận đánh giá: thế nào là đánh giá mang tính xây dựng, làm sao để tận dụng được kết quả đánh giá.

- Làm mẫu đánh giá: quản lý có thể lấy luôn những mẫu đánh giá từ cấp dưới của mình.

- Đưa ra góp ý kịp thời với những góp ý thiếu công tâm.

Đồng thời, việc đánh giá mục tiêu và quy mô trước khi đánh giá là rất quan trọng.

Về mục đích:

Phần lớn mục tiêu của việc đánh giá là đưa ra những góp ý kịp thời để giúp nhân viên cải thiện hiệu suất làm việc. Khi này các nhận xét định tính cùng với sự dẫn dắt của các nhà quản lý là rất quan trọng. Nếu tất cả mọi người đều hiểu mục đích này thì sẽ hạn chế được hậu quả của nghịch lý đo lường.

Nhưng nếu mục đích của hoạt động đánh giá chỉ mang tính chất kiểm tra tình hình vận hành của doanh nghiệp hay giải quyết xung đột giữa nhân viên thì bạn chỉ cần thực hiện đánh giá trực tiếp giữa số lượng nhỏ nhân viên. 

Đồng thời, việc tham gia đánh giá giữa các đồng nghiệp cũng giúp nhân viên có ý thức trách nhiệm hơn và có tầm quan trọng nhất định với tổ chức. Nếu bạn muốn doanh nghiệp phát triển văn hoá tự chủ có thể để trao quyền để nhân viên tự thiết kế chương trình đánh giá nhân viên nội bộ. Cách này sẽ giúp họ thoát khỏi mục tiêu đánh giá về lương thưởng mà sẽ tập trung vào việc cải thiện hiệu suất làm việc, bạn sẽ quyết định nghịch lý về trao thưởng.

Về quy mô

Nếu như trong nghịch lý về đo lường và trao thưởng, càng tiến hành nhanh chóng và đơn giản thì càng có ít hiệu quả. Và nếu việc đánh giá hiệu quả thấp càng khiến nhân viên không nghiêm túc trong việc này. Vì vậy, nhà quản lý cần nhận thức rõ việc đánh giá thực hiện quy mô như thế nào.

VIệc đánh giá cũng được làm ở nhiều cấp độ. Chính vì thế cần xây dựng chương trình đánh giá phù hợp với từng vị trí và rõ ràng để nhân viên có thể đánh giá dưới góc độ của mình. Càng làm chi tiết thì hiệu quả đánh giá càng cao.

Maury Peiper kết luận rằng, trong suốt 10 năm tiến hành nghiên cứu hoạt động đánh giá nhân viên 360 độ, ông nhận thấy rằng bất kỳ doanh nghiệp nào tiến hành được hoạt động này một cách hiệu quả thì đều có biểu hiện phát triển tích cực. Họ sẵn sàng học hỏi, sẵn sàng thay đổi, và những nhà quản lý đều hiểu rất rõ mình sẽ phải đối mặt với những điều gì. Họ cởi mở tiếp nhận mọi ý kiến đóng góp dù tích cực hay tiêu cực và biến đó trở thành một văn hóa chung. Bằng cách đó, doanh nghiệp luôn luôn có cơ hội để không ngừng tự hoàn thiện.