KPI và đánh giá hiệu quả công việc

Ở Mỹ, chúng tôi có trò chuyện với một người bạn đã sống ở Mỹ hơn 20 năm, anh làm việc cho trung tâm R&D của một hãng viễn thông lớn, đặt tại San Jose. Trong câu chuyện, khi đề cập đến kiểu cách làm việc của người Mỹ, so sánh với người Việt ở Việt Nam, anh có chia sẻ với chúng tôi một ý đáng nhớ. Anh bảo, lúc mới sang và bắt đầu đi làm, nhận công việc rồi thì anh cứ thế cắm đầu cắm cổ làm, một phần vì bản tính chăm chỉ sẵn có, một phần vì sợ mất việc; ở Mỹ mà mất việc làm thì căng lắm! Cuối cùng, công việc không đem lại kết quả như mong muốn của Sếp. Trong cuộc họp có thể xem là rút kinh nghiệm về công việc mà anh đảm nhận ấy, anh đã nói với Sếp mình rằng: “I did try my best!”, dịch ra có nghĩa là: “Tôi đã cố gắng hết sức!”. Nghe đến đấy, Sếp anh nói ngay: “I respect that, however, your best is not enough! You have to deliver!”, dịch ra có nghĩa là: “Tôi trân trọng sự cố gắng của anh, tuy nhiên cố gắng là chưa đủ, anh phải làm nên thành quả cụ thể!”

KPI và hiệu quả công việc

Anh bạn nói rằng, lúc ấy nghe thật sự không hiểu lắm, bởi theo suy nghĩ vốn đã quen, một khi mình đã làm hết khả năng rồi thì không còn gì để nói nữa. Nhưng rồi qua việc ấy và vài việc nữa, anh dần hiểu ra rằng chính giá trị tạo ra từ công việc, cái mà Sếp anh bảo là phải deliver ấy, mới là cái được mong đợi, còn sự cố gắng hay nỗ lực là chuyện hiển nhiên. Ở Mỹ chừng đó năm, bài học từ chuyện đó ăn vào máu anh và bây giờ anh là một chuyên gia cao cấp đồng thời quản lý các dự án nghiên cứu quan trọng của hãng.

Đến lượt mình, chúng tôi suy nghĩ rất nhiều về câu chuyện của anh bởi ít nhiều nó bắt chúng tôi phải nhìn lại. Đã biết bao lần chúng tôi nói với Sếp, với khách hàng, đúng cái câu mà anh bạn kia nói với Sếp anh lúc đó. Biết bao lần chúng tôi nghe nhân viên của mình báo cáo rằng: “Em đã cố gắng hết sức!”. Và có lúc vừa tự hỏi mình vừa muốn hỏi nhân viên rằng, hết sức là hết như thế nào.

Thật khó mà trả lời câu hỏi đó; có lẽ vì biết thế mà chúng tôi chưa bao giờ hỏi nhân viên của mình.

Nhìn lại câu chuyện quản lý doanh nghiệp, sau rất nhiều trải nghiệm ở các qui mô khác nhau, chúng tôi hoàn toàn chia sẻ quan điểm cho rằng, khó mà đo được nỗ lực của một cá nhân hay một tổ chức. Cái có thể đo được và nên đo là thành quả mà nỗ lực ấy tạo nên.

May mắn cho chúng ta, các nhà quản trị đi trước đã đúc kết nhiều bài học và hình thành nên một phương pháp làm việc mà vài năm gần đây đã trở nên rất quen thuộc với các doanh nghiệp Việt Nam, đó là hệ thống các chỉ số đo lường cốt yếu (key performance indicator – KPI)

Tư duy một cách hơi “tự nhiên chủ nghĩa” thì là như vậy, còn nhìn vấn đề một cách khoa học hơn thì mục đích của việc đo lường là để thúc đẩy tính chủ động của doanh nghiệp trong việc lên kế hoạch, đề ra mục tiêu cụ thể, tập trung vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ, giảm thiểu chi phí và trao quyền quyết định trong quản lý. Chủ đích của việc đo lường còn là tăng năng suất và hiệu quả cho doanh nghiệp thông qua quản lý mục tiêu và đo lường mục tiêu đề ra.

Làm cách nào để đánh giá hiệu quả của nhân viên?

Trong môi trường kinh doanh hiện nay, việc thảo luận về mục tiêu và các tiêu chí đánh giá mục tiêu đã trở nên rất phổ biến. Mỗi cá nhân trong bộ máy của doanh nghiệp đều chịu ràng buộc bởi một số mục tiêu gắn liền với công việc, chức vụ của họ và các mục tiêu này thường được đo định kỳ để đảm bảo công việc không đi lệch hướng. Nếu không có những công cụ và phương pháp theo dõi và đánh giá kết quả công việc so với mục tiêu đề ra thì sẽ không biết liệu có đạt mục tiêu được không và khi nào thì đạt được.

Đo là cần thiết; đo là quan trọng. Đúng thế rồi. Bây giờ là câu hỏi then chốt: đo cái gì. Đo mọi thứ là một mong muốn có vẻ chính đáng nhưng đầy tuyệt vọng bởi chi phí đo lường sẽ cực kì cao. Tiếp cận đúng là đo những gì đáng quan tâm nhất.

Thông thường, khi bác sỹ muốn kiểm tra tình trạng sức khỏe của ai đó thì ông ta sẽ bắt đầu bằng phép lấy sinh hiệu, tức là đo huyết áp, nhịp tim và có thể cả nhiệt độ. Đấy là những thông số ban đầu, dễ tiếp cận nhưng nói lên rất nhiều điều về sức khỏe của người được kiểm tra vào lúc đó. Doanh nghiệp cũng vậy. Bằng những phép đo phù hợp, chúng ta có thể biết được sức khỏe của doanh nghiệp.

Tiếp tục với ẩn dụ đó, nếu bác sỹ đo huyết áp, nhịp tim và nhiệt độ thì nhà quản trị sẽ đo gì? Trên thực tế, có nhiều lựa chọn khác nhau để tìm ra những thông số cần đo, từ tiếp cận theo quá trình cho đến tiếp cận theo chức năng. Trong lý thuyết quản trị hiện đại, có một phương pháp làm việc đã phát triển đến đỉnh cao trong khoảng 10 năm trở lại đây và thật sự hữu ích trong việc giúp các nhà quản lý xác định được những giá trị cần đo trọng yếu nhất; phương pháp ấy có tên gọi là phương pháp thẻ điểm cân bằng (balanced scoredcard – BSC).

BSC khởi nguồn từ quan điểm cho rằng bốn khía cạnh sau đây trong hoạt động của doanh nghiệp đều phải được quan tâm với cùng một mức độ, và trong suốt quá trình doanh nghiệp hoạt động; chúng như những trụ cột ràng buộc với nhau, nương tựa vào nhau để làm nên thành công và sự phát triển bền vững.

Khía cạnh Tài chính

Ở cấp độ toàn doanh nghiệp, đây chính là những gì cổ đông kỳ vọng đối với kết quả về tài chính, là doanh số, lợi nhuận và các chỉ tiêu khác. Ở cấp độ của các đơn vị kinh doanh độc lập, khía cạnh này có cùng ý nghĩa, nó cũng sẽ phải phản ánh những thông số tương tự. Đối với các bộ phận chức năng trong bộ máy tổ chức của doanh nghiệp, khía cạnh này có thể được nhìn dưới góc độ của sự tác động đến hiệu quả hoạt động chung: giúp làm tăng doanh thu hay giảm chi phí.

Khía cạnh Khách hàng

Các chỉ tiêu về tài chính chỉ có thể đạt được nếu danh nghiệp thật sự tạo ra giá trị cho khách hàng. Khía cạnh này sẽ biểu hiện những giá trị đó. Nếu quay lại với câu chuyện deliver  ở đầu bài viết thì chỗ này là chỗ dễ nhận ra nhất những gì doanh nghiệp deliver cho khách hàng.

Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên

Khía cạnh Qui trình và Hệ thống quản lý

Giá trị mà doanh nghiệp tao ra sẽ đến tay khách hàng thông qua một chuỗi cung ứng bao gồm một loạt các quá trình. Chính các quá trình đó đóng góp vào giá trị mà khách hàng nhận được và làm họ thỏa mãn. Khía cạnh này phản ánh phẩm chất của các quá trình, đơn lẻ hoặc trogn tổng hòa của cả hệ thống quản lý.

Khía cạnh Học tập và Phát triển

Năng lực, nội lực của doanh nghiệp là những gì các nhà quản trị quan tâm nhất. Chính khả năng học tập và phát triển con người đã làm nên những thành công vang dội trong kinh doanh. Khía cạnh này phản ánh sự liên kết của các tài sản vô hình – con người, các hệ thống và văn hóa – trong nỗ lực làm giàu năng lực của doanh nghiệp và từ đó củng cố nội lực.

Khi bức tranh hoạt động của doanh nghiệp đã rõ ràng về bố cục như cách đặt vấn đề theo BSC, các KPI chính là những nét vẽ chính, phủ thêm chi tiết lên bố cục đó. Câu hỏi đo cái gì đã có câu trả lời, hay ít nhất thì nhà quản trị cũng đã biết những chỗ có thể được chọn làm điểm đo; giống như bác sỹ đã biết cần phải đặt ống nghe vào đâu trên cơ thể người được kiểm tra sức khỏe.

Xem thêm các bài viết khác:

>> Các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc

>> Cách tạo động lực cho nhân viên hiệu quả

>> Những lý do khiến sếp đưa ra quyết định sa thải nhân viên